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文/ 李深華 

廣東華興玻璃股份有限公司董事長

 

公司簡介：廣東華興玻璃股份有限公司是一家集玻璃瓶罐產品及設備設計研發、生產制造、產品深加工、銷售及服務為一體的日用玻璃產品制造企業。公司總部位于廣東省佛山市，全國分布16家全資（控股）子公司，股份公司總占地面積近280萬㎡，注冊資本16.94億元，員工人數近10000人，擁有一大批富于管理、生產經驗豐富的職（員）工。

公司產品顏色種類豐富，包括高白、普白、翠綠料、茶色料等；生產品種包括食品、飲料、調味、保健、酒類、醫藥、化妝類包裝瓶等11000多個品種；可根據客戶要求對產品進行印花等深加工處理。

我司自成立以來，始終堅持“服務客戶、激勵同行、回報社會、體現價值”的企業使命；堅持“誠心服務，最大化創造客戶價值和提高客戶滿意度，成為客戶最合適的合作伙伴”的營銷服務理念；堅持“卓越的品質，完美的追求”的質量方針，堅持“以人為本、靠科技進步”的管理方針，注重選拔任用人才；不斷引進國內外先進生產、檢測設備提升裝備制造水平；致力于為顧客提供高質量的產品和服務，通過多年發展和業務深耕，已在全國完成戰略布局，生產規模連續多年位居國內行業第一，產品遠銷港澳、東南亞、歐美等國家和地區。公司是中國日用玻璃協會副理事長單位。

“踏平坎坷成大道，斗罷艱險又出發”

2020年初，新冠肺炎疫情突如天降，普天蔓延。在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下，疫情得到有效控制。在封閉式防控新冠肺炎疫情的情形下，給正在熱火朝天生產的熱潮潑下冷水。此情此景，如果采取被動停產的疫情防控方式，即使確保了有效的疫情防控，但整個股份公司必然面臨斷崖式的命運挑戰或倒退性的生死考驗。為避免這個危機，必須想方設法、不遺余力地做到“確保疫情防控安全，不出現一例病毒感染”和“確保股份公司整體生產運營正常，不因疫情受影響”的“兩個確?！薄Ｒ咔榉揽?span>期間，全體華興人以高度的主體意識和社會責任感，積極響應股份公司號召，在公司理念主導下，以“自我實現精神”為原動力，調動全員積極性，發揮集體智慧，采取有效舉措，群策群力戰疫魔，眾志成城構防城，決勝百年未遇之疫情。

誠然，在過去的一年，我們能使自己頂得住，站得穩，并砥礪前行，這絕對不是輕而易舉之事，也不是順風順水的余波，更不是“好命”碰著幸運兒的彩數，而是需有與時俱進理念的導向，堅強的意志，果敢的膽魄，職業的智慧，卓然的毅力和自我實現之精神，而歷經過五關斬六將的生死較量，有如從至暗時刻到涅槃重生，走出險境之功魄，才能在今天站著回首，展望未來，傲視時艱，笑看江湖，昂首闊步，穩步前行。

過去一年所取得的業績，是傾注了全體華興管理團隊的共同智慧與合力，凝結著全體華興人的艱苦奮斗，英勇拼搏的智慧和汗水，體現了華興人自我實現的精神風貌，匯聚全體華興一線同事“做好了偉大的平凡，守住了深重的細節和把握著巨獻的點滴”，千人磨墨，萬人揮筆，共同譜寫出具有歷史性華章。

國家《十四五規劃》正式實施，明確了我國對中遠期經濟發展目標“2035碳達峰和2060碳中和”的新要求。這意味著今后能源結構、材料與選料、生產方式乃至人們的生活方式等必然做出重大調整和變革，成為了時代低碳革命性課題，有可能致使社會經濟主體有得有失的命運重置，將再一次成為企業技術革命的催命符和新時期的新挑戰。在這個低碳革命的大趨勢下，任何企業休想找到逃之夭夭的世外桃源且依然高歌，只有主動應對尋找自己的出路。

 

一、 勇當橋頭堡激情往前沖，任務雖是重決勝把心中

經營系統處于股份公司兩大重地，一是經營目標的重頭戲，他們演得不好，股份公司的整臺戲就很難演下去。因此，經營系統必須不遺余力演好這臺重頭戲，扎扎實實完成好每一項工作，為股份公司實現目標創造基礎前提。二是發展的橋頭堡，經營系統必須采取以攻為守戰略舉措，要善于沖鋒陷陣打硬仗和打勝仗，把握市場動態，占領市場先機，開疆拓土為股份公司可持續發展營造新時空。

（一）勇當先鋒隊，攻克橋頭堡

經營系統營銷團隊永遠是公司運營的火車頭，是整體目標達成前提條件。因此，每一項工作都來不得半點輕率和馬虎，每一項指標都必須敬畏且嚴肅，是必守的重地，必攻之要嶺。營銷首先是要堅持踐行理念，一切工作以理念為方針和導向，眼光要站得高看得遠，密切關注市場變化和客戶發展需求的新動態，做到心中有數的同時，為股份公司戰略發展提供重大深遠意義的前瞻性決策參考。根據股份公司戰略要求，組織力度，調動資源，以志在必得的決心，占領高端市場客戶品牌，訂單量達到大比例份額。但我們要注意工作方法，不能只有往外看，不會朝己想，眼高手低，丟掉基礎性任務和失去重心的工作，導致顧此失彼；也不能急于求成放棄具有深遠意義的基礎工作，只做些急功近利的小為，成為鼠目寸光的庸人。其實，市場開拓必須是要踏踏實實以做好基礎工作，維護和服務好現有客戶為前提，這樣做有幾個好處：一是可以實現在客戶群從高端向下引領和正面影響的連鎖效應。二是做好服務就是提高了客戶滿意度，構建更緊密的合作關系，促進客戶忠誠度，進而會直接促進原有客戶的訂單占比。三是公司美譽度和知名度在客戶群中會隨之而互相傳播和擴大影響。隨著公司市場影響力的不斷擴大，必然不斷提高國內外高端客戶對公司的認識度與認同度。四是必須力爭公司位居高端客戶的戰略伙伴地位。相關部門要加大國際市場開發力度，深挖洞廣積糧，調動資源，加大力度開拓國際各種營銷渠道，特別關注國際采購渠道，線上線下齊驅并進，加快進入國際市場速度和加大占領市場份額力度。

（二）突破技術瓶頸，助高質量發展

新產品技術開發部是承擔股份公司新產品開發和生產工藝技術創新任務和責任的主體，更是把握產品標準制定權的保障。故此，根據股份公司發展國際化市場步伐需求，就要積極組織生產和相關設備技術部門一道，研究制定以百威系列產品為代表的，走向國際化高端市場的一次性輕量瓶（小口壓吹）輕量化產品生產的質量確保的可行方案。并以做好百威系列（小口壓吹）產品，作為提高生產工藝技術的突破口，同時解決制約高質量發展的生產技術瓶頸，以開拓創新的新思維，制定一整套適應股份公司高質量發展的輕量化、小口壓吹、多工位和高機速的時代生產工藝技術體系及其推廣實施計劃，助力股份公司高質量發展。

（三）完善供應鏈管理，為高質量產品把關

采購部門的工作，不僅僅是對股份公司經營成本負主責，更主要是通過完善供應鏈管理，優化供應商，從原材物料的采購源頭上為生產高質量產品打前陣和把頭關。因此，在工作上首先是要準確理解公司理念，并向供應鏈傳導，提高自身管理水平，完善供應鏈管理，與質量、技術、生產和倉儲等部門一道，研究建立和完善常態化供應鏈管理機制和制度，進而促進供應商運營管理水平不斷提升，不斷優化供應鏈結構，使整個供應鏈做到志同道合，攜手并進，形成強強聯合的戰略陣營和緊密合作的產業生態的同時，使供應鏈能夠滿足股份公司高質量發展需求。善于和充分利用好互聯網、物聯網和5G等時代社會信息平臺和工具，準確及時掌握物價動態，特別是大宗原材物料的價格趨勢，并想方設法控制采購成本低于預期，為保證股份公司經營目標達成賦能。

（四）熟悉運營為前提，科學計劃把樞紐

生產計劃是股份公司運營的中央樞紐，隨著股份公司的不斷發展，運營規模不斷擴大，每天調動安排的訂單不斷增多，復雜性不斷提高越加明顯，再加上要適應股份公司國際化發展步伐，如果生產計劃安排還是繼續停留在傳統的“人工智能”排產是無法應付的，即使勉強下去，很有可能構成經營效率消失在無影無蹤還不知不覺。故此，為實現數字化工廠的智能化排產，做好大量前期鋪墊工作。也就是說，要心中有數把握好股份運營的中央樞紐，必須做好智能排產的藍圖規劃，走進生產運營現場，充分了解并根據生產實際情形，包括結合產品工藝難度、轉產影響、機臺、模具和線上配置條件及其機臺生產水平等多重因素綜合考慮，并建立暢通無阻的前后左右的溝通綠色通道，隨時保持多方信息對稱，爭取準備好一個確保在準時交貨的前提下，達到最高效率的最佳排產藍圖。概而言之，通過對運營現狀的充分調研了解分析總結，制定出一個智能排產初步方案。

（五）提高專業水平由內控外，提高管理能力以靜制動

物流部門是一個由內控外和由靜制動的特殊管理部門，需要有很豐富的專業把控能力和水平。如果本部門完全不了解汽車運輸公司運作的特殊性，是根本不可能做好工作的。因此，物流管理部門要在工作中采取各種方式，了解和熟悉物流公司車輛運作動態，完善外控，要分別量化管理，并建立對物流公司優勝劣汰的考核制度，考核內容要點，包括運價成本、因運輸因素造成的質量問題和包裝回收的配合程度及其途中出現產品或包裝丟失，準時送達率低和安全事故發生率高等。一切工作必須圍繞以滿足客戶訴求為中心，根據公司質量部門要求，大幅度降低運輸質量異常事故，為提高客戶滿意度加力。

二、生產時時是運營的主題，質量處處是工作的首位

（一） 加強制度化建設，提高標準化水平

制度化具體體現在有令必行，有章必依的工作執行力和行為的規范性。在制度上有兩個重要內涵：1、制度具有意向的指令性和目的性，即要求工作者按制度辦事時，必須準確理解制度的目的性，才能按制度意旨行事并達到制度目的要求，制度上這個內涵，是處于工作方向的決定性地位。2、制度內涵具有指導行為過程與目的的一致性要求。因此，作為一個執行制度的工作者，要時時以制度目的要求作為衡量工作全過程的準則，當在工作過程中對出現與目的要求不符、偏差或不利等情形，必須及時做出調整，發生異常得到修正，克服作業的盲目性和不負責任的態度，這才是體現制度本意，反映了工作者對制度的真正理解。二是提高公司運營的標準化水平。我們懂得，所謂標準化是企業運營的任何環節具有準則的規范，是制度化的派生。它是產品實現工業化生產的必要前提。在企業，有一套完善的制度體系可理解為一種企業運營模式或模樣，而標準化意義就在于對這個模式或模樣的維持、模仿和復制。因此，在制造業企業，要保持產品品質水平的一致性，減少誤差，提升效率和快速發展與擴張。誠然，標準化成為不可或缺的必要手段。因此，作為生產系統的管理者，首先要做好一系列促進標準化的基礎工作。目前公司標準化水平處于基礎和初級階段，需要加倍努力進一步完善和提升。否則，質量無法穩定，效率無法提升，發展無計可施。標準化有三個性質特征：1、是具有先進性，所謂先進性就是標桿，即它具有時代同類事物比較的領先性和優選性。2、是具有一致性，即實現以一至無限性復制不走樣，實現工業化。3、是具有不變與變的辯證性，即當標準一旦確立，既不能朝令夕改，同時，當標準出現不適應和失去先進性時，也不能萬古不變，需要獲得及時修正或調整，才不會失去標準的意義。概言之，企業的標準化水平，是完全決定一個企業運營的質量與效率和發展速度與規模。故此，企業是靠制度化形成規定性、聯動性、系統性和整體性運營的有序活動，并由一系列完善的制度構成企業的一種基本模式。而標準化則使企業按照在制度基本模式運行的基礎上，促進實現具有先進性、穩定性和可持續性的發展。可見制度化和標準化兩者具有互補性和不可替代性。因此，制度化和標準化的“兩化”建設，在企業生產和發展中具有重要地位和深遠意義。目前，股份公司整體制度化和標準化運營存在著一定程度的模糊地帶，運行中固化考核指標，落后方法和不適應與不適合的不良現象較為嚴重?？朔@種現象，正是今年生產系統和技術系統共同努力要全面改善的重大系統工程，要把制度化和標準化進一步優化完善，各生產區域與技術系統一道，根據實際現狀，指導所有生產公司，制定制度化和標準化“兩化”完善的實施目標計劃。

（二） 提高全員質量意識，孕育崇尚質量氛圍

一個企業說到質量，是企業從每一個崗位的每一個職員，做好每一個環節的每一項點滴工作為基礎前提。簡言之，點滴完美，個個是好，做好工作才能做好產品。所以，生產領域乃至每一個崗位及其職員，特別是從上至下的管理者，必須按照職責要求和工作標準做好本職工作。而做好每一個崗位工作也是企業每一個職員天天如此，日日如常的最基礎、最重要和最神圣的持之以恒的職責和任務。因為企業的質量不是一時之興，而是永恒之要。有好的質量，必須建立起全員質量自律意識。質量自律，不僅是依賴于企業某個職能部門或管理程序，和某種硬件措施上的把關，更關鍵的是要內化到每一個崗位職員的思想境界，使每一個崗位職員對質量具有敬畏感和自覺性；對做好質量感到自豪，并具有成就感和榮譽感；對出現質量異常感到羞愧和自責；對造成或導致質量異常的行為感到內疚和痛恨，并受到群起而攻之的指責。形成這種崇尚質量的文化氛圍，需要全體管理團隊從上至下，身體力行，以身作則，堅持不懈引領全體職員堅守質量高地。如果不能形成崇尚質量文化氛圍，是難以保證產出好的產品品質。因為產品品質不是一時之興而一朝一夕做到便可，而是要做到天天如此，日日如常，個個一樣才行。概而言之，天天做好本職工作，就能時時產出好產品。換言之，要有好的品質，是要以滿足工作質量為前提。也就是說，工作做不好，就沒有品質可言；沒有高品質產品的企業，就沒有市場競爭力，更沒有生命力。所以，千萬不能因自己工作做不好，導致產品出現質量異常報廢造成損失時，還打著“為公司減少損失的幌子”，違背良心暗地里想方設法找門路，甚至是越權下令降低標準放行出貨，這是一種逾越質量紅線的惡劣行為，也是對社會、客戶、企業和自己不負責的愚蠢行徑，必須要馬上杜絕的。因為，企業是靠高品質競爭，靠好產品生存。生產領域在任何時候都要守住質量關才是最根本的。

針對質量問題反思目前股份公司質量管理水平現狀，已經多年陷入“一般質量水平陷阱”而始終未能跳出。據近幾年客戶投訴、退貨等質量異常反饋情形，按股份公司分類統計分析結果說明，在去年一年內產品質量問題投訴和反饋總數為2138次，歸納為49個問題類型，其中85%以上屬于管理問題而非技術問題，而這些出自管理問題的95%為重復性出現的問題，以單一生產公司為單位分類統計，重復性出現的占比高達90%?？梢?，我們目前的質量水平一直停留在一般水平而無法提升，這個老大難問題，一直困擾管理和管理者，同時對公司發展構成嚴重影響。我們在若干年前的管理研討活動中，曾針對困擾管理的難題進行過深入分析追溯，通過若干問題案例剖析，得出一個結論：“在運營中的一切問題都歸結為管理問題，而管理問題歸根結底是管理者自身的問題，而重復出現問題是管理者不負責任或不作為所至。”根據這個邏輯結論，我認為，要解決目前產品出現的而又一直沒能得到徹底解決的質量問題，不是難題，也沒有難度，只要我們的管理者對理念準確理解和自覺履行，提高職責的使命感和工作的執行力，擔當起職能責任，在工作中真正做到，在追求目標時要不遺余力，在互相配合時要不分彼此，在客戶需要時要在所不辭，不分晝夜，雷厲風行。再者是要反思質量體系的科學性和適應性，及其相關制度所針對的精準性和有效性，完善相關機制和制度，雙管齊下，齊頭并進，定能跳出“一般質量水平陷阱”，“滿足客戶價值需求”。今年我們要把產品質量提高一個層次，標準建立在更高的水平，才能適應股份公司高質量發展和邁向國際化需求。故此，各區域生產系統要把提升產品質量的重要任務，落實到每一個生產公司。各生產單位要根據自身產品質量狀況，與產品技術開發部一道，緊密配合，制定出一個“大幅度降低質量異常流出率，提高客戶滿意度，確保在客戶的最高質量地位，并爭取獲得新產品開發設計和標準制定權”等提升質量可行實施計劃。

（三） 時間決定成敗，速度決定效率

由于我們處于連續性生產的行業。上帝并沒有一分一秒的歇息時間給我們，使我們永遠要處于一種“熱烈而又鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”狀態之中。我們要做的一切都時不我待，刻不容緩。也就是說，我們任何一個部門、職能、崗位、人員以及工作流程的每一個環節都需要在規定性，即定人、定時、定位、定質與定量的緊密協作和互相配合中完成，這就是行業工作性質的本然。概而言之，單位時間的質與量，就是我們必須要追求的效率，也是衡量工作有效性的準則。為此，要達到較為理想的工作效果，我們首先要有自我實現精神，做任何工作要有擔當和緊迫感的具體性，一是要真正踐行目標管理的“四個必須”，做到每一項工作都要具有量化規定，即定人、定位、定時、定質與定量等的數字化的目標性計劃支撐。二是當工作需要時，如生產過程中出現故障、異常等需要處理和排除時，就要刻不容緩去排除，這是必須和無條件的。在這種情形下的工作，更是管理者身體力行，以身作則做好的本分，也是體現管理者是否作為的現實寫照。要做好這些關鍵性工作，必須要有相適應直接解決問題的作業程序規范和制度準則支撐，這些程序規范與制度準則，必須對作業具有指導性和促進性，更需要有約束力，即在這些關鍵環節上充分體現到制度的可行性和有效性。三是善用先進方法和科學工具。因為做好任何工作或解決任何問題，都不僅要具有職業技能和豐富經驗，更需要具有優選的方法和先進的工具配合。正如俗話說，工欲善其事，必先利其器。因此，在生產領域的每一個生產者特別是管理職能，必須不斷學習時代先進方法模式和掌握豐富的科學工具，應用于我們的工作實踐中，才能遇到問題可以所向披靡，一切迎刃而解。在這個問題上要求相關職能部門加大力度對生產公司支持，把我們已經學習掌握的先進的方法和科學工具融入我們的生產運營之中，踐行于我們的具體作業里。只有這樣我們才能做到爭分奪秒搶時間，不折不扣爭效率，成為時間的勝者和效率的高人。關于營運科學方法和先進工具的重要任務：今年生產系統必須擔當起推進實施VPO任務，必須全面完成VPO第一階段推進實施目標，按時間和標準驗收合格通過。這項任務就是我們生產系統提升工作質量和效率的重要課題。

（四） 克服管理近視眼，擴寬管理局限性

縱觀股份公司各生產區域及其公司和各職能系統的現狀，在管理者特別是高管團隊的日常運作中，普遍出現不同程度的狹隘、局限和短見的“近視眼”現象，具體表現在，一是把“抓質量理解為影響效率”，這種現象的主要原因就在于，把質量管理工作，如推進實施TPM等科學方法，能讓每一個人都具有自主自律工作態度，并做好本職工作和維護好設備運行，有助于我們消除或克服生產運行中出現的各種異常，讓生產時時處于優良的狀態之中，有如幫我們在廢品里一個一個撿起來成為成品，這樣劃算的工作都不干，卻反過來把質量管理工作誤解為僅僅在線檢驗機上嚴把關，打掉一個就少一個。由于存在這種質量管理的“閉塞癥”和“近視眼”，造成一直以來對質量管理實質工作的忽視和放棄，還把出現質量異常事故導致影響效率怪罪于因抓質量所至。二是擴寬管理“局限性”，一部分生產公司管理者心存局限所困擾，把“只抓車間生產與促進效率等同起來”。目前，還有一部分生產公司的管理者，人為地把生產車間與其他職能部門孤立起來，認為要使生產效率促上去，死死盯著生產車間就可以了，其他部門的服務和配合是無關緊要的，甚至有人認為是多余的，完全放棄對職能服務部門的關心和管理，并把生產以外的職能部門邊緣化，導致生產公司出現種種管理異常，如：1、對質量部門撒手不理，導致質量和效率水平一直困擾在一般水平之中；2、倉儲物流疏漏百出，耗損不斷；3、對人事行政部門該理不理，使部門工作該做未做，導致員工沒有成就感，失去服務職能價值，同時人為地抵消員工應有的福利和待遇，造成員工對公司失去了認同度，降低了歸屬感，致使公司員工流失率居高不下等各種不良現象。三是只顧內部運作忽視外部關系。有一部分生產公司管理者對外部各種關系的理解處于“日用而不知”的狀態，不理解公司目前擁有良好經營的環境包括來自于什么和哪里，更不懂得外部關系，包括客戶、政府、社會等各個領域與公司的關聯和支配的重要性，更不理解這些關系在關鍵時候發揮的重要作用，人為地把公司封閉起來，使公司處于孤軍薄旅，孤寡無助之中，當自己須要外援時，叫天不應叫地不靈，急急忙忙去找人，被人感到“平時不燒香急來抱佛腳”的臨莽，得不到外部資源的支配，使自身經營力不從心而處處受阻，事事不順，還不知原因出在哪里。四是只重視物而不關注人，在管理上完全偏離了以人為本管理理念導向。出現問題，分析問題和解決問題時，直觀地把問題理解在表面現象，并被假象所迷惑，看不到問題的本質，抓不住問題的要點，導致在管理上無法徹底根治問題，使問題越來越多堆積如山。更不理解人始終是任何事物的把握者和主宰者。其實，把握了人就主宰了事，忽視了人就忽視了一切。正如我們“九大轉變”所指的，在管理上必須“由關注物向重視人轉變”，“一切管理工作都要立足人，圍繞人，尊重人，關注人，關心人，發揮人，開發人的潛能和滿足人的價值需求，作為管理工作的立足點。五是由于管理者心存局限，導致出現職能部門之間分工劃線，把動態的運營分工理解為靜止的工作僵界，其普遍表現在：1、當需要責任擔當時先看“地界”。在實際運作中，每一個職能部門一定會有這樣或那樣緊急的或突發性，抑或是無法分清楚和來不及分工與安排的事情出現，當出現這種情況，不可能就因未能分清劃明而聽而不聞，視而不見而避之。更需要有人自覺擔當，挺身而出，挑起重任；2、在某種情況下，有些人不考慮大局利益，只顧自己得與失，不管怎樣，首先看看事情是否處于自己的“地界”所屬，或規定之內，否則拒之門外，完全喪失主體精神；3、需要協同合作先舉“免戰牌”。企業在一定的規模上，總是要有職能和專業上的分工，但這種分工不等于分離，而是永遠處于一種主輔之間，你我之中密不可分的互動協同合作關系之中。而有一些人面對協同合作時，把輔助職責理解為與我無關，或不關我事，總是二話不說先把事情拒之門外，再找借口堵??；4、是斤斤計較，試圖劃分清清楚楚，以小見少，最少為佳。在團隊互動合作中，以分清細算的小人之計，以小見少推卸責任的逃避之心，必然造成團隊精神消磨極至，效率大打折扣?？梢?，上述這些“管理近視眼”和“局限心理”現象不去克服，必然障礙團隊管理水平和能力的提升，左右團隊之間的合作，影響部門之間互相協同，造成內部溝通成本高企，直接抵消整體效率和邊際效益。這種現象的存在，對團隊提升和公司發展非常不利。必須引起高度重視并加力克服，這是今年管理者管理境界提升的重要課題，必須認真對待。

三、由數字來指導運營，讓賬本為經營服務

  （一）做到從理性認識到感性感知。這是對財務職員改變傳統工作方式的要求，主動積極參與生產經營活動，擺脫賬房賬務迷惑，深刻感知每一個賬目數字所對應的某一種事物的情形，同時，要理解每一種事物與其他（包括人和事）的關系網，及其互動變化和轉換產生的效能與效應，即清楚數字的來龍去脈及其關系。只有這樣才能在思考指導運營時，懂得如何轉換角色需求和運作需要，看清經營管理存在的盲點和誤區等不足地帶，找準改善的關鍵點，提供對焦有效指導性數據，能夠做到在線實時給予生產運營的指導，使運營的每一項活動都能達到最優效能，漂亮年報的效果。同時，通過直接參與經營活動，提高對抽象數字所對應事物的感知程度，能夠確保數物相等，賬物相符，最大程度地避免理性數字與感性事實的誤差。

（二）從賬房先生向經營者角色提升。財務永遠是運營數字變化敏感型專家，要利用這個專家特長，站在經營者的高度，當好決策的助手，把運營效果的現狀，通過設計各種模型，如決策模型、風險模型、投資模型和各種必要性分析圖表，為經營決策、危機防范、投資判斷和對各項關鍵性指標準確把握提供有效依據。要學會把專業性術語轉化為普遍性語言，使非專業型管理者能夠直觀理解準確把握。把專業性圖表轉化為針對性圖標，能夠直接幫助管理者把問題看清把準，及時改善運營狀況。最終能夠把自身賬房先生視野上升為經營者境界，切切實實使自己上升為經營管理的助手和能手。

（三）當好信息數字化先鋒，為完成世紀工程助力。財務系統要做到在線實時對生產運營的指導和經營決策的支持，必須要在信息化和數字化上狠下功夫。因為，財務系統數字和賬本是公司數字化的內核，更是體現公司整體數字化的歸口和綜合而形成經營“視覺數像”的一種水平。所以，根據股份公司數字化工廠《五年規劃》，財務系統信息數字化建設要率先走在公司的前頭，首先形成內部核心數字平臺，為整體數字化推進實施提供先決條件。目前財務系統信息化水平處于全面性整合和升級的關鍵時期，必須要再加把勁，集中力度全面配合推動數字化工程項目推進實施，并以本系統的SAP信息平臺為基礎，與全面預算管理系統、人力資源系統、OA辦公系統、采購管理及供應鏈管理系統、營銷管理系統、生產運營系統、技術標準化管理系統等各信息模塊貫穿起來，形成公司范圍內單位數字的唯一性，有力促進整體數字化實施的速度和效果，為實現“趨勢變化自感知，異常調偏自執行，邏輯依據自決策”的智能化運營不遺余力。

四、以信息化確保運維可靠性，以數字化促進國際化步伐

（一）提高質量制度的嚴肅性，確保質量水平的一致性。根據去年客戶質量異常投訴和反饋情況的累總分析結果來看，具體情況在生產系統有詳述。客戶投訴95%以上的是管理問題，而非技術與生產難度問題，而其中90%的是重復性出現的。不容置疑，問題的原因基本上是出自從上而下的管理者身上。管理者問題可以分為兩大方面：一是對質量管理的理解問題，這個問題（在生產系統已經有詳細論述）需要整體上安排針對性培訓。二是制度問題，而制度問題一般出自兩方面：1、制度與運行的適應性，即制度體系與運行對象狀態缺乏涵蓋性、指導性、表達性等存在不適應的瑕疵，使制度對運行對象沒有促進性，即沒有起到形式促進內容效果。2、制度失去嚴肅性，制度應該是企業章法，是不能逾越的。但實際上運作不是依章的。制度該落實的而得不到落實，認為該處理或該執罰而沒有履行。那么，把制度束之高閣，沒有得到實施，喪失了制度的嚴肅性和制約性。因此，根據客戶反饋質量異常問題情況來看，要克服這些問題，降低客戶投訴率，首先要對制度適應性進行反思，不適應要得到及時改善，同時，有制度必須要執行，提高制度的嚴肅性和約束力。否則，質量始終徘徊在“一般水平陷阱”而無法跳出。在股份公司十幾個生產基地，如何保持具有華興特色的產品質量水平的一致性，這是對我們如何強化制度化和標準化建設的一種挑戰和考驗。換言之，產品質量是否何時何地都能夠保持一致性，是對我們制度化和標準化運行水平的徹底體檢。因此，質量管理做好上述工作，首先要不斷對制度進行反思完善，提高過程檢查、監督和指導能力，提高職能角色水平，強化制度落實，促進生產公司從上至下的質量自律意識，要在保證制度的適應性，提高制度的嚴肅性和強化制度的執行力等方面狠下功夫，確保股份公司整體質量水平的一致性才有可能。

（二）善于對人和人性研究，強于制度思考與安排。人力資源的主要任務是以公司理念為導向，根據股份公司的戰略發展需求培養好人，用好人和發揮好人等關鍵工作上發揮專家職能作用，在研究制定和分析一系列制度規范與公司理念的一致性上狠下功夫。做好兩大核心關鍵性工作：1、發揮好專家職能，工作要上升到有研究性、總結性和指導性的高度和深度，管理者要具有一定的實戰經驗和人文悟性，善于對人及人性研究和在制度上的思考與安排。懂得和了解不同知識素養、文化背景、工作技能、生活習慣、喜好特色的人不同特點的訴求，并能善解人意，知人善任，任用其專，發揮所長，做到針對性的妥善安排，營造一種“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的人才發揮的時空氛圍，這是專家職能發揮的最大效能。2、人力資源與人事相關的制度，與其他職能制度不同之處，就在于敏感度高且執行度強，因為它具有雙向的互相監督特征。也就是說，當制度一旦實施其效果就快速明顯地反映出來。所以，人力資源作為專家角色，必須善于對人事制度的研究。我們知道，要保持某種效果的持續性，沒有制度的支撐是不穩定和更不能持久的。但制度的設計是綜合性考慮，要根據社會人才需求動態，以公司資源和用人計劃及其準則作為思考的立足點，把公司理念價值與員工價值訴求對應起來找到共同處，并在制度上體現出來。說到制度，從人力資源而言，是最重要和關鍵的重心工作，必須使制度具有有效性，而任何制度都必然具有自身的目的，即制度的內容必須是與目的相對應的。因此，當我們的制度在實施過程中，產生的效果與制度目的不一致時，要及時做出反思檢討改善。否則，制度實施與其目的大相徑庭，導致資源價值浪費而不止，還很有可能導致消磨人的積極性，埋沒人的價值，最后消耗效率。再者是制度要具有可變性。因為，從社會學而言，環境可以改變人，同時人又可以改變環境。所以，人的價值取向是隨著社會環境的變化而變化。也就是說，有關人事制度的目的價值其適應性是有時效性的，而不是萬古不變的。為此，人力資源有關的人事政策必須是能夠牢牢把握著公司理念價值，與員工價值訴求保持著共同一致性的效果?？梢?，要做好職能工作，就必須要經常到制度對象現場調研、了解、傾聽和效果總結分析，檢討制度，使制度保持與目的效果的一致性。

（三）提高制度與對象狀態認識水平，確保運行狀態與制度要求一致。企改中心是擔負著對股份公司制度化建設和制度運行有效性的重任。目前在運營中普遍存在著一種與制度脫軌而無法發現的瓶頸性現象。從檢查的責任來看，主要是對每一種制度的目的和制度內容所涵蓋范圍的現狀陌生。換言之，由于不知道按照制度要求運行的現狀效果情形（除了有指標性和可視化的之外）是怎樣的，造成抽象與具體的兩張皮而不解，理性和感性兩種關系情形難辨，真偽與是非難判，因此，無法把握事情本質。這種現象已經形成工作之瓶頸，但要突破這種瓶頸，必須要在兩方面得到深刻理解和認識：1、制度的深刻認識，清楚制度對運行對象的目的要求，包括達到的指標、情形、狀態和結果是怎樣的（即當看到制度就能夠在自己腦海里想象出其效果的圖景）。如果制度目的要求未明確或不清晰，要修改完善；不理解的，要重新認真學習領會。2、制度對象狀況的理解，即制度涵蓋運行范疇，包括人與事的關系，設備狀態，流程現狀、運作形式和工場環境等標準運行形式有一定的感性認識。如果只是在制度理性上的認知而沒有對制度對象現狀情景的感性理解，檢查工作很可能變為一場跑馬觀花走過場的形式而已。要克服這個問題反過來比較簡單，主要是多走進制度對象運行現場深入體會，完全可以加深對制度與對象關系狀況的理解，能夠使自己看到制度就能感悟現場情景。因此，要求企改中心必須設法提升自身對制度理性的認識水平和對制度對象的感性理解能力，監督檢查時才能看出問題，判斷準確，指導才能對焦，制度才具有效用，并真正徹底克服制度與運行兩張皮的不對版現象。職能水平只有建立在這個基礎上，公司制度化建設與制度化運行才不會脫軌，制度改革才有可能。

（四）打通技術與運營的鴻溝，加快信息化全覆蓋步伐。一般企業在推進信息化的過程，普遍存在這樣一種狀況，技術部門與生產運營部門信息不對稱的鴻溝，嚴重地障礙企業推進信息化的進程。導致這種局面的原因在于兩方面，一是信息技術部門對運營部門實際運行潛藏著的需求在什么地方，哪里需要信息化的支持普遍不清楚。概言之，擁有技術卻不知道需求在哪里。使技術部門應有的價值無法發揮，成為無用武之地。其二是運營部門普遍對信息技術內涵，功能和原理等非常陌生，到底信息技術能夠為自己做些什么，提供什么支持卻一概不知，處于門外漢的狀態。由于上述原因，形成兩者之間信息不對稱的鴻溝，成為企業信息化推進的障礙并構成實施效果的嚴重遞減。因此，推進信息化首先必須做好前期鋪墊工作，排除技術部門與生產運營部門之間信息不對稱之鴻溝障礙。技術部門首先要擔當起推進信息化的主體責任，并要做好兩方面的事情：一是要走進生產運營部門的現場，熟悉和了解各環節的運營狀況，與生產人員充分溝通，清楚制約運營效能的痛點和弊端，從中找到信息化需求的落腳點。二是加強生產運營部門對信息化運用相關關鍵性常識的培訓，這項工作是推進信息化和發揮信息技術最大化必不可少的過程。同時，培訓要達到兩個目的，首先是引發興趣產生；培訓要從原理與案例相結合著手，做到具體分析比較，解決實際難題，促進學習效果，才能引發運用信息技術的興趣，啟迪生產部門，使他們從傳統的運營方式中解放出來。其次是盡善信息化功能；推進信息化要牢牢把握其使用的功能效果，這是關鍵的。也就是說，使用者一定要知曉，實現信息化自己要有什么基礎前提，做什么準備，同時，信息化能夠為自己做些什么，這都是推進實現信息化需要做好的前提工作，也是實現信息化是否收到應有效果的關鍵問題。如果這個問題把握不好，可能變成驗證前期社會上對企業界關于信息化說法的一句老話:“不上ERP等死，上了ERP找死”。這句話的含意就說透了上述意思。因此，為了避免在推進信息化過程中出現這種弊端，真正實現工業化與信息化“兩化融合”的運營模式，必須做好前期基礎工作，努力打通“兩者”之間信息不對稱的鴻溝，才能避免在推進中陷入信息化的誤區和陷阱，為推進信息化鋪平道路，使企業成為“兩化融合”的時代性企業。再者是信息技術中心要充分發揮信息技術專家職能作用，走進生產運營現場了解和理解生產運行狀況，打通鴻溝隔閡，尋覓需求，找準落腳點；擔當主體責任，有組織，有計劃、有能力和有決心補短板，找痛點，破難題，為推進股份公司實現數字化工廠《五年規劃》戰略目標而不遺余力。還有一個要求，現在我司由于信息化融入度深，涉及面廣，信息化已經成為企業內部一切關系“互聯網”，是不可缺失的支撐運營的主體網絡。因此，當某一點或環節上出問題都可能導致牽一發而動全身的負面效應，所以，信息化安全運行的運維可靠性必然提高到戰略性重要地位。誠然，信息中心在推進信息化新模塊的同時，必須做好有效運維的常態性工作規劃，確保信息運行安全。

（五）探索適合自身發展方法和途徑，為爭奪高端產品提供增值服務。全自動高速印花，是支持股份公司爭奪高端客戶訂單，提升產品檔次的一種新的生產工藝，意義深遠重大。前期印花生產部在各方的大力支持和共同支配下，在客戶認為無法做到的狀態下，華興人以自我實現精神為動力，以驚人的速度攻克了全自動高速印花工藝技術的難關，按時、按質和按量向客戶交出完滿訂單，讓客戶獲得意想不到的效果。充分體現出華興人的智慧和能力，使華興產品從此進入世界高端品質隊列。同時在這個專業上探索出具有華興發展特色的新方法和新途徑。根據目前客戶普遍熱衷于追求高效率運營發展勢頭，印花配套產品的市場發展趨勢，必然成為未來一個較大業務增長點和市場新領域。因此，我們要牢牢把握這一機遇，印花生產部必須加速強化標準化生產的同時，著力加速培養大量技術人才，為更多生產基地配套更多印花生產線提供足夠人才準備的同時，做到生產方式的模式化復制。這是時代給予我們的一個時間短和任務重，既艱巨又難得的歷史機遇，我們必須不遺余力，設法牢牢把握！

（六）精雕細琢出精品，精打細算創效益

   模具是瓶罐玻璃生產的關鍵組成環節，它與生產的質量、成本和效率息息相關，好壞與共。因此，模具維護永遠是需要精雕細琢一絲不茍的工匠精神，精打細算的克勤克儉的勤撲心，不僅在成本上的克儉，更需要在一絲不茍的精準與精細上的克勤，去擁抱和珍惜每一個模具及其零配件，才能做到既精準又節省。故此，模修在工藝上要有更高要求，不但能滿足生產支配，更要默默地在工作的一種繁瑣細節點滴上，不厭其煩地關注和檢索每一個模具的部位尺寸，以精湛手工工藝達到高精自動設備加工的要求，并通過細致的檢索分門別類的統計分析，總結出模具生產商產品的材質、加工質量及其模具種類和形式上的成本、質量和效率特征，為生產部門質量和效率提供保障的同時，為采購部門完善供應鏈管理優化采購成本和質量提供實證依據。要不斷創新新工藝和新技術，善于吸收和應用先進工藝技術和時代科學工具。為公司進入高端客戶，做好高端產品提供必要性支持。

五、強化組織整體協同，優化創新對標國際

   （一）提高原熔適應市場柔性化能力，促進品質國際化提供基礎準備

   原熔是公司生產的重臺戲，它處于生產的源頭基礎和核心位置。在生產領域而言，“原熔無小事”。也就是說，當原熔出現問題時構成的影響是源頭性和整體性的，造成的損失遠遠超過其它部門。因此必須為生產運營把好源頭這個關。原熔部門內部分為兩大部分，一是窯爐設計。這個部分是源頭的源頭，是一個公司生產的第一落筆。因此，尤為關鍵和慎重。股份公司從小到大，目前已經發展接近50座窯爐。按照目前窯爐設計壽命，每年達到晚期維護和到期大修的窯爐數量已經應付不了自身系統的工作，再加上不斷發展擴建部分，更是百上加斤疲憊不堪。因此，從目前來看，不論從工程修建能力和維護能力上都是一個嚴峻問題。故此，要從本系統繁重的工作中解脫出來，原熔部門必須從第一落筆的設計上考慮，做到在設計上實現窯爐壽命在10年以上。因為，根據目前國內和國際上看，不管是從設計技術和建造手段，耐材質量和運行控制技術等都完全是可以支撐的。所以，設計部必須要達到這一目標。第二部分是配料與熔化，是通過以配料把握料質，熔化控制料性而達到支配和服務于生產工藝和產品品質的目的。因為，市場產品及其質量指標是不斷變化的，而生產也要隨著這些變化而變化，所以，作為原熔部門不能把料質和料性相對穩定的特征，把它成為固化不變的保守。也就是說，原熔是既要相對穩定性，同時也要有產品柔性靈活變化的適應性，才能滿足市場產品的成本、質量和生產工藝變化需要。在這個問題上原熔技術一定要讓自己成為促進適應和開發市場的動力，決不能成為阻力。任何技術都是為生產服務的。否則，我們公司只有大而不強。因為，我們行業企業有一種原熔強，生產就強的特征。

（二）設備布局立足于產品結構，技術水平促進效率的提升

   我們公司的經營理念是始終牢牢把握以市場為導向，以客戶為中心的宗旨。因此，系統性的生產設備與技術是直接支配和服務于市場的產品結構。所以，設備布局和定位一定要立足于市場產品結構來考慮。不同區域的生產基地要適應不同的市場產品結構。要把準這個關鍵點，作為生產設備技術部門必須時時關注兩方面情況的變化，一方面是，生產基地所覆蓋的市場產品結構情況，在布局前一定要與營銷和計劃部門充分溝通，掌握市場產品結構的第一手資料。在設備布局時，關注因產品質量致使生產工藝的變化。譬如，從一般重量級產品轉變為輕量級產品的變化就直接涉及到工藝控制形式、生產線選型和配置的問題。布局設計要科學配置，必須考慮能夠適應市場變化和生產工藝快換的可變因素的靈活性。否則，公司很容易陷入被動局面，因此而導致失去市場客戶，這樣是很可怕的。第二方面，要關注的是設備技術的先進性。關于設備的先進性問題，以后使用的設備一定要能夠達到數字化配置要求。要以先進設備與技術促進生產品質和效率的提升，必須是機器趕人，不能讓人促機器，即設備技術首先要做到“先行和先進”“兩個先”。要把生產效率水平促上去，要與產品工藝技術開發部一道，研究部署制定高機速、多工位和輕量化等方案的推進實施計劃。在設備工藝布局時，要根據市場發展預期，預埋一定的可變彈性空間。設備運行要站在品質和效率的促進性的原則上，驗證審視設備布局狀況，并做好總結，才能獲得豐富經驗和把握相關規律，使生產工藝技術得到不斷促進、優化和提升。

（三）綠色生產是生存根本，低碳運營是發展動力

國家《十四五規劃》正式實施，明確了我國對中遠期經濟發展目標“2035碳達峰和2060碳中和”的新要求。這意味著今后能源結構、材料與選料、生產方式乃至人們的生活方式等必然做出重大調整和變革，成為了時代低碳經濟發展的革命性課題。為此，綠色生產部要勇挑重擔，擔當起實現股份公司低碳生產的歷史重任。密切關注國家《十四五規劃》實施過程中不斷出臺的，特別是有關低碳生產方面的新政策，新動向和新要求。為此，我們要快速行動，采取多種方式，廣開各種渠道，去探索低碳生產的新方法和新技術，不斷學習、總結、借鑒、掌握和運用國際低碳生產的先進經驗和科技手段。我們要先走一步，調動社會有關專家團隊和專業機構的資源，研究部署制定股份公司能夠迎合國家，“碳達峰”和“碳中和”的中長期的目標要求的預案，包括達標排放、循環利用、熱能利用、空間利用、光伏發電、設備改造等，各項具體可行實施計劃。我們要棋高一著，有信心和有能力，把低碳生產的壓力轉化為發展動力，把減排指標的挑戰轉變為新的機遇。為此，我們為把握好這個百年難遇的歷史性新機遇，綠色生產部要根據國家新政要求，結合我們行業和企業實際情況和長遠發展目標要求，制定好低碳生產的部署規劃，借助股份公司數字化工廠《五年規劃》推進實施的有利條件，把低碳生產新技術和新方法發揮得淋漓盡致。

（四）高標準實施項目管理，高質量確保目標達成

近幾年來，股份公司發展步伐邁得更大更快一些，工程建設項目遍地開花，除了到期窯爐的大修之外，新布局、擴規模和升級改造等項目如星火燎原，遍及多個生產基地同時展開?；ú坑捎谇捌谝恢币詠頉]有形成項目管理規范，更達不到應有的項目管理水平，而且基建工程的工作環境相對不穩定，管理面對的是外部承建商，管理難度相當大，導致管理者天天忙于東奔西跑，顧此失彼，無日安寧。基建工程項目的管理完全困擾和綁架了系統整體管理工作，對管理者構成巨大壓力。為此，基建工程項目管理的迫切性，已經提升到工程技術系統和股份公司的議事日程。股份公司要求工程技術系統要大力支持和指導基建部，建立基建項目管理，及其一系列相關組織機制和制度等，形成基建項目管理的常態化和有序化，使各個層面的管理者，從基建管理工作的困擾中解放出來。要求在今年內形成一套具有華興特色的基建項目管理標準版本，必須要把項目管理短板變為強項，成為頂板。否則是無法適應和滿足股份公司實現國際化的發展需要。項目管理要做好幾大重心工作，一是安全生產，落實現場管理和監督，何時何地不能出現安全性的疏漏，嚴格按照項目管理準則施工，安全配置不達標，不能進場施工，必須要堅守安全管理原則。二是施工質量，要從源頭把關，根據合同要求，材料使用前，要嚴格驗收后方能進場使用，隱埋工程施工必須按規定驗收后方能隱埋。各個進度關鍵環節，必須嚴格執行驗收方法與程序。三是項目成本管理，項目設計和管理必須要立足于，投資回報邊際收益來思考一切。否則，為項目而項目是完全沒有意義的，這個立足點一定要站得住和站得準。四是目標管理，項目管理做好上述幾項重要工作基礎上，鎖定目標時間，實行倒計時管理。項目推進實施計劃要量化到每天的工作進程，編制每天工作進程表，做到日清日結，才能確保目標的有效達成。五是項目驗收，必須是按照合同各項具體要求和設計的標準準則，編制項目驗收標準，做到認真、嚴謹、細致和及時。

 新時代美麗景色，向我們召喚，歷史前進的步伐，催人奮進！我們不可以停滯不前而不思進取，步著別人后塵在歷史遺留的垃圾堆里撿破爛。也不能自以為是就故步自封，時時講過去的豐功，天天翻塵封的偉績而陶醉在歷史殿堂酒后高歌。我們要發揚華興人“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王”的乘勝前進，不斷努力攀登新高峰的英勇拼搏優良傳統，以幾十年發展積淀的雄厚基礎和堅持以科技進步的豐富經驗，以“萬馬奔騰千軍勢”之磅礴，“一鼓作氣百將威”之勇猛，團結奮進，再接再厲，我們的目標一定能夠達到！我們數字化工廠《五年規劃》一定能夠實現！